Fui chamada, numa emergência, a gerir uma clínica médica em crise. A clínica era de um casal, onde a mulher era a médica que atendia os pacientes, e seu marido gerenciava o negócio. Contudo, após um período de crises conjugais, eles decidiram se separar. Com isso, o marido saiu da gestão do negócio, de uma hora para outra, abandonando o barco em movimento. Desesperada, a médica entrou em contato comigo e solicitou meus serviços.

Aos poucos fui tomando consciência do real estado do negócio. Na verdade, descobrimos que o marido possuía uma empresa e desviava recursos, i.e., dinheiro, do negócio dela para o negócio paralelo dele. E pior do que isso, além de desviar o dinheiro, ele, sabendo da separação próxima, aproveitou os últimos 6 meses para criar dívidas e financiamentos em nome da clínica, para se capitalizar.

A situação era caótica. Ele saiu, postergou todas as contas da clínica para depois de sua saída e levou todos os cheques pré-datados. Além disso, havia constantes reclamações a respeito de seu jeito bruto e mal-educado de ser, o que afastava os pacientes com os quais ele tinha contato direto. A médica, por outro lado, era um amor de pessoa, super competente, cuidadosa, tratando todos os clientes de maneira única, o que despertava neles confiança e fidelidade.
A primeira semana foi para descobrirmos o tamanho do rombo que ele havia feito. Descobrimos, pasmas, a quantia desviada por ele em todo o tempo que gerenciou o negócio. Mas nem tudo eram problemas. O fato de eu ter entrado como gestora do negócio deu mais vida e tranqüilidade a todos, que já não o agüentavam mais. Perdia-se funcionários, clientes, relações com fornecedores, tudo.

Aos poucos, fui reparando os erros de gestão. Enviamos uma mala direta a todos os pacientes comentando a respeito da mudança de gestão, o que gerou muitos comentários favoráveis, dada a impopularidade daquele homem. Mês a mês eu exportava os dados do software de gestão para o Excel, e enviávamos malas diretas de aniversário e datas importantes, com o intuito de mostrar aos clientes que agora a gestão do negócio valorizava-os.

Fora isso, trabalhei no relacionamento com funcionários, que perceberam a mudança e passaram a trabalhar mais contentes e satisfeitos, merecedores de um aumento de salário. A implantação da remuneração variável era uma meta que eu tinha, mas era cedo demais para isso. A urgência era conseguir dinheiro para pagar os salários, e nossos credores, que me ligavam diariamente, com os mais diversos discursos, desde o ameaçador ao coitadinho: “E então, quando você vai nos pagar? Temos um cheque de vocês de alto valor, podemos protestá-lo, você sabe não é?” ou então “Poxa, me faz um pagamento esse mês, estou super mal de dinheiro, me ajuda, eu estou ferrado...”, e até mesmo agiotas mal encarados, que não precisavam nem abrir a boca para intimidar. E outro problema, era final de ano, dezembro só tinha 20 dias, e em janeiro e fevereiro as pessoas estavam viajando!

Emergência! O que fazer? Organizar as idéias. Primeiro: calcular o tamanho do passivo do negócio e estabelecer prioridades de pagamento. Segundo: negociar com credores, para mostrar disposição em pagar as dívidas. Terceiro: Obter o dinheiro necessário para pagar as contas básicas e primordiais, como, água, luz, telefone. Quarto: pagar os credores aos poucos.
Primeiro: calcular o tamanho do passivo do negócio e estabelecer prioridades de pagamento. Com uma planilha em Excel, calculei o tamanho do rombo deixado pelo antigo gestor. Logicamente eu pagaria o agiota antes dos honorários do contador, pelo simples fato de eu ter estabelecido prioridades, e uma delas era a segurança.

Segundo: negociar com credores, para mostrar disposição em pagar as dívidas. Com um perfil TOTALMENTE diferente do outro gestor, me reuni com os credores, um a um, e, com toda a educação, expus o que o antigo gestor havia feito. Apesar de ele ter feito as coisas erradas para uso próprio, decidimos que íamos arcar com as dívidas e honrá-las. E foi o que eu disse aos credores, que notaram a dificuldade e nossa boa vontade em realizar o pagamento das dívidas.
Terceiro: Obter o dinheiro necessário para pagar as contas básicas e primordiais, como, água, luz, telefone. Passamos pelo final de ano no limite e, não fosse uma estratégia promocional emergencial em site de compra coletiva, não teríamos dinheiro para 13º e salários de janeiro. A estratégia foi cuidadosamente planejada, pois eu sabia que não havia espaço para erros. Estávamos no limite, e um erro, naquela altura do “campeonato”, poderia custar o bem estar de pessoas inocentes. A clínica oferecia serviços intangíveis, com pouca percepção por parte do cliente, pois eram tratamentos superficiais e eu sabia que na promoção que eles fizeram anteriormente, esse serviço não vendeu muito.

Sendo assim, associei um tratamento tangível a esse tratamento intangível que era oferecido e, além disso, o pacote incluía uma consulta com a médica, não somente com suas funcionárias, o que aumentava a possibilidade de retenção dos clientes, dado seu carisma e experiência. O resultado foi que conseguimos 255 novos clientes com essa estratégia, o que gerou a necessidade de contratação de mais funcionárias para o atendimento dessa nova demanda. Além disso, eu havia percebido que nosso índice de aprovação de avaliações com as funcionárias era baixo. Assim, chamei-as para um rápido treinamento de vendas, para contornarmos esse problema. Funcionou.

Quarto: pagar os credores aos poucos. No mercado financeiro, a palavra vale muito, saiba disso. Não é o caso de falar, ah, não posso pagar e como criança, chegar e falar: “To de mal, não brinco mais”. Absurdo, conduta infantil e irresponsável são a chave do fracasso, no mercado financeiro ou em seu consultório ou clínica. Você perde totalmente sua credibilidade. Sabendo disso há muito tempo, dei minha palavra que iria cumprir nossos acordos. E cumpri. A sinceridade foi o que mais deu certo: “Márcio, esse mês não vou poder te pagar, as coisas estão difíceis, não vai dar MESMO.” E ponto final, eu não deixava espaço para choramingas, “mas e se ...”, etc. Funcionava com todos, menos com o agiota que continuava com a pressão.
Mas nossas perspectivas não eram ruins. Segundo minhas contas, planejávamos pagar os credores em um ano e, apesar da quantia devida ser alta, tínhamos capacidade de honrá-la. Honrar é a palavra certa, pois à medida que dei minha palavra que pagaria, nem que fosse um pouco por mês, eu DEVERIA fazer isso. E fiz.

Ao mesmo tempo, perdemos uma recepcionista, que estava cometendo erros sucessivos e era prepotente, reclamação feita por próprios pacientes. Assim, além das outras funcionárias que eu precisava contratar para suprir a demanda da promoção, precisei correr atrás de uma nova recepcionista. Meus critérios eram bem rigorosos: basicamente cursando o superior, ou com superior completo. Consegui, a muito custo, de uns 100 currículos que recebi, selecionar 12 e marcamos as entrevistas. Algumas não se encaixavam no perfil da clínica, porque trabalharam em negócios sem nada a ver com Saúde, outras não se comportavam adequadamente, e assim por diante. Selecionei uma ótima menina, que cumpriu muito bem com sua função. Dispensei a recepcionista e, como eu havia contratado funcionárias adicionais para a promoção, acabei dispensando uma delas, que já estava no negócio há um tempo, mas não se dava bem com ninguém. Desta maneira consegui eliminar todas as pessoas deletérias no negócio.
O clima era outro. Todos ficaram satisfeitos com a mudança e eu, apesar de tratar todos muito bem, fazer palhaçadas de vez em quando, conversar de igual para igual com as faxineiras, copeiras e outros funcionários, era respeitada e acima de tudo, e mais importante, era admirada, pelo tipo de liderança carismática que introduzi no negócio. Certo dia, percebi que a funcionária estava se atrasando com freqüência no trabalho, ora uma desculpa, ora outra. Chamei-a para conversar e, para surpresa da médica, que depois soube do caso, descobri que a menina apresentava sintomas de depressão. Ela chorou, eu ouvi e disse coisas a ela que a fizeram superar, em pouco mais de uma semana, aquele quadro depressivo. Eu também disse a ela: “Vou te encher de trabalho, assim você não terá tempo de ficar triste”. Ela riu, e acabou dando certo, ganhei mais uma seguidora e a admiração dos funcionários, que tinham a liberdade de me procurar para obter vales e adiantamentos de salário, desde que isso não interferisse no fluxo de caixa do negócio.

Até que chegou janeiro. A médica tinha um péssimo hábito de segurar a informação e liberá-la na última hora. “Olha, Victoria, temos que pagar esse cheque de 10 mil reais, da paciente tal”. PUTZ! 10 mil assim, de uma hora para outra???? Paguei o cheque, mas isso afetou todo o planejamento financeiro de janeiro, pois agora tínhamos 10 mil a menos. Tivemos que recorrer a um dos outros sócios, que injetou algum dinheiro na clínica, para sobrevivermos. Além disso, a assistente da médica tinha o costume de deixar tudo para última hora: “Victoria, precisamos comprar tal substância, pra amanhã”. E lá se iam mais 2 mil reais. Fiquei puta da vida com isso, pois, além de todos estarem me cobrando (os credores, os funcionários, todos), era eu que tinha que sair correndo para resolver os problemas de última hora, sendo que as pessoas deveriam se planejar. Tudo isso era fruto da gestão temerária anterior, onde tudo era feito de última hora, sem planejamento.

Passamos janeiro no limite, e, no final de janeiro veio algum alívio financeiro, o que nos permitiu pagar os salários de fevereiro.

...continua...

Profa. Dra. Victoria Z. Strongerfield